스타트업은 ‘성장’과 ‘존속’의 줄타기를 한다. 지표는 투자자 설득의 언어이면서, 내부 생존의 계기판이다. 이 글은 B2C·B2B를 아우르는 공통 언어로 CAC·LTV·Payback·NDR·코호트 분석을 정리하고, 현금흐름 브리지와 버닝 레이트·런웨이 관리, 가격·제품·마케팅·채용의 연결식을 제시한다. 숫자는 포장지가 아니라, 행동의 트리거여야 한다.
획득·유지·확장의 삼각형: CAC·LTV·Payback·NDR
고객획득비용(CAC)은 마케팅·세일즈 비용을 신규 유료고객 수로 나눈 값이다. 생애가치(LTV)는 ARPU×총마진×지속 기간(또는 코호트 잔존률 합)으로 근사한다. 기본 규칙은 LTV/CAC>3, 총마진 60% 이상, Payback 12개월 이내(소프트웨어 기준)다. B2B는 세일즈 사이클이 길고 CAC가 크므로, 계약 규모·이탈률·업셀·크로스셀을 포함한 NDR(순매출유지율)≥110~120%가 핵심 방어선이다. B2C는 낮은 단가·높은 볼륨 구조에서 활성/휴면의 전환 장벽이 낮으므로, 첫 주·첫 달의 온보딩 전환과 반복 구매 빈도가 생애가치를 결정한다. 코호트 분석은 유입 채널·기간별 잔존 곡선을 겹쳐 ‘좋은 성장’과 ‘나쁜 성장’을 가른다. CAC가 오르는데 코호트 품질이 떨어지면 성장의 질이 훼손되고, 반대로 코호트가 개선되면 성장률 둔화에도 기업가치는 지지된다. 지표는 결과가 아니라 원인 분해의 시작점이다.
버닝 레이트·런웨이·현금 브리지: 생존의 회계
버닝 레이트는 월간 순현금 유출, 런웨이는 보유 현금/버닝 레이트로 계산된다. 단순 나눗셈에 머물지 말고, 매출총이익→영업비(인건비·마케팅·R&D)→CAPEX→운전자본→기타 현금흐름의 브리지로 쪼갠다. 총이익률 개선은 성장과 생존을 동시에 밀고, 마케팅 효율의 향상은 CAC와 Payback을 줄이며, 운전자본의 개선(선수금·결제 주기)은 런웨이를 즉시 늘린다. 채용·광고·클라우드·외주 같은 대항목은 ‘스위치 가능/불가’로 분류해, 비상 시 30·60·90일 컷다운 플랜을 문서화한다. 자금조달은 ‘다음 라운드’가 아니라 ‘다음 실험’의 시간을 사는 일이다. 지표와 브리지는 투자자 미팅의 논거일 뿐 아니라, 내부 의사결정의 신호등이다.
가격·제품·채널·조직: 유닛 이코노믹스를 설계로 고정
가격은 WTP(지불의사)와 경쟁·비용·전환비용의 함수다. 버전닝·번들링·약정 할인·성과연동을 조합해 CAC를 낮추고, LTV를 늘리는 것이 목표다. 제품은 고객 여정의 병목을 없애는 방향으로 로드맵을 짠다. 온보딩 마찰 감소, 핵심 기능의 가치 노출, 리텐션 레버(알림·콘텐츠·네트워크) 강화가 반복 구매·사용 시간을 늘린다. 채널은 자가 유입(SEO·바이럴), 유료 광고, 파트너·리셀러의 믹스를 관리하며, 채널별 CAC·코호트 질을 분리해 예산을 재배분한다. 조직은 스쿼드(제품·디자인·데이터·엔지니어·성장)의 크로스펑셔널 운영을 기본으로 하고, KPI는 총이익·리텐션·NDR·Payback과 연동한다. 실험은 명확한 가설·표본·효과 크기·중단 조건을 갖춘다. 유닛 이코노믹스는 성장의 결과가 아니라, 설계의 결과다. 설계가 서면, 성장과 생존은 동시에 가능하다.